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La svolta organizzativa nel passaggio dalla meccanica all'elettronica

Negli anni ’70 la diffusione dell’elettronica diventa inarrestabile
e l'impresa oltre ai prodotti deve cambiare le competenze, la cultura e l'organizzazione

Dopo la forzata cessione della Divisione Elettronica alla General Electric (1964), in Olivetti prevalgono la cultura e le competenze meccaniche, con qualche eccezione, come quella (importante) della Programma 101, calcolatore da tavolo progettato da Pier Giorgio Perotto nel 1965.
Alla fine degli anni ’60 la produzione Olivetti è ancora largamente basata sulle macchine per scrivere e da calcolo; oltre l’80% del fatturato deriva da prodotti a tecnologia meccanica.
Ma anche in questo settore l’avanzata dell’elettronica è inarrestabile e negli anni ’70 l’Olivetti deve accelerare il passaggio alla nuova tecnologia. Sotto la guida di Ottorino Beltrami, amministratore delegato dal novembre 1971 all’ottobre 1978, inizia una fase di transizione resa ancor più delicata dalla difficile situazione dell’economia e della società italiana in quegli anni.

I cambiamenti imposti dall’elettronica
Il passaggio dalla meccanica all’elettronica pone all’Olivetti tre principali problemi:
1) la drastica riduzione del contenuto di lavoro in ogni prodotto. Per costruire una calcolatrice meccanica, come la Divisumma, occorrevano circa 10 ore di lavoro, ma per una elettronica come la Logos 40 basta un’ora.
Tra il 1970 e il 1980 il fatturato Olivetti aumenta di oltre il 100%, ma gli acquisti crescono del 170%. In pratica, nei prodotti venduti cresce il contenuto di parti e componenti prodotti all’esterno. L’Olivetti, che nel 1971 tocca il picco dell’occupazione con quasi 74.000 addetti, non riesce a compensare il calo del contenuto di lavoro per unità di prodotto e deve affrontare il problema di una riduzione dell’occupazione (alla fine del 1979 avrà circa 56.000 addetti).
2) il radicale cambiamento dei fattori di competitività.
La competitività del prodotto meccanico era basata su una professionalità sperimentale ed empirica accumulata da tecnici e operai in lunghi anni di esperienza pratica. I prodotti restavano sul mercato anche per un decennio, durante il quale il processo produttivo poteva essere affinato; c’era tempo per limare i costi di produzione facendo leva sul lento, ma costante miglioramento dei processi e delle competenze dei lavoratori. Gli investimenti e l’esperienza richieste per stare sul mercato erano tali da scoraggiare l’ingresso di nuovi concorrenti.
Con l’elettronica cambia tutto. Il ciclo produttivo si semplifica e sempre più si basa sulla disponibilità di componentistica specializzata, prodotta da pochi costruttori, ma liberamente offerta a tutti. Nella progettazione più che l’esperienza e l’intuizione contano l’approccio scientifico e razionale, la conoscenza approfondita della nuova tecnologia. Le barriere all’ingresso nel settore si abbassano, tanto che nel 1973 sul mercato USA si rileva la presenza di oltre 25 costruttori di macchine da calcolo.
L’Olivetti, leader nel calcolo meccanico, si ritrova circondata da nuovi concorrenti con cui deve competere senza più avere un vantaggio competitivo precostituito.
3) sensibile riduzione del ciclo di vita dei prodotti. Una macchina da calcolo meccanica come la Divisumma 24 è rimasta sul mercato dal 1956 ai primi anni ’70. Con l’elettronica, la rapidità del progresso tecnologico accelera l’obsolescenza dei prodotti, la cui vita media si riduce a pochi anni. Il time-to-market diventa di vitale importanza e la competitività si gioca su nuovi fattori, quali la riduzione dei tempi di progettazione e avviamento della produzione, la visibilità sugli sviluppi della componentistica elettronica, l’efficienza degli acquisti, la razionalizzazione della distribuzione commerciale.

Le risposte dell’Azienda
Per affrontare il cambiamento tecnologico l’Olivetti punta sulla riconversione della manodopera e su un’ampia revisione organizzativa.
Il piano di riconversione negli anni ‘70 coinvolge 17.000 dipendenti, tra cui 9.200 tecnici. Vengono erogati 50.100 mesi/uomo di formazione; in media, ogni giorno sono in formazione 400 persone. Il piano ha una dimensione tale da assumere la valenza di svolta culturale dell’Azienda: l’Olivetti elettronica sarà necessariamente molto diversa dall’Olivetti meccanica.
Il cambiamento non è indolore, sia perché si scontra con la resistenza di chi aveva costruito la propria posizione sulle competenze meccaniche, sia perché non viene meno la necessità di una riduzione del numero degli addetti.
Sul piano organizzativo, i primi interventi riguardano la progettazione e la produzione. Ottorino Beltrami richiama in Olivetti Marisa Bellisario, a cui affida la funzione di product planning. La progettazione non è lasciata solo alla intuizione e genialità del progettista, ma è programmata in modo più coerente e razionale.
All’inizio del 1973 viene creato un gruppo di lavoro misto formato da persone provenienti da diverse funzioni: progetto, design, produzione, assistenza tecnica, product planning, acquisti. L’obiettivo è ridisegnare tutto il processo di sviluppo di un nuovo prodotto in modo da minimizzare i tempi e i costi. Fin dalle prime fasi il progetto deve tenere conto delle esigenze di ottimizzazione delle altre funzioni aziendali.
Anche la funzione acquisti viene rivista: diventa più professionale e più aperta al mercato internazionale. La ricerca dei migliori componenti elettronici al minor costo va condotta senza limiti geografici, perché gli acquisti sono divenuti un fattore condizionante per il progetto e per la competitività.
Il controllo di gestione diventa più stringente e contribuisce a creare una maggiore sensibilità al livello dei costi: è svanito il vantaggio competitivo dell’Olivetti meccanica e ora che l’aggiornamento della tecnologia e il prezzo sono rilevanti fattori di competitività il confronto con il mercato e i concorrenti diviene assillante.

Verso la completa divisionalizzazione del Gruppo
Questa evoluzione conduce gradualmente a una revisione della organizzazione funzionale del Gruppo. A fronte di processi decisionali complessi, la separazione delle funzioni di Progetto, Produzione, Acquisto, Vendita, non è più soddisfacente. Tra il 1975 e il 1980 l’Olivetti industriale muta pelle e la sua organizzazione si focalizza su obiettivi operativi di prodotto o di tecnologia. L’Azienda si struttura per divisioni o unità di business che hanno autonomia decisionale e responsabilità dei risultati.
Le varie funzioni aziendali finiscono con l’essere frazionate e assegnate alle diverse divisioni di prodotto. In alcuni casi, le divisioni diventano società autonome, dotate di tutte le funzioni, compresa quella commerciale (si veda il caso della Olivetti Controllo Numerico, della Tecsinter, ecc.). In generale, però, la funzione commerciale opera ancora in modo unitario per tutte le divisioni del Gruppo.
In seguito, negli anni ’80 si accentuerà la tendenza alla creazione di società autonome, finché alla fine del 1988 con l’annuncio del progetto “Olivetti ’90” si passerà alla completa divisionalizzazione del Gruppo, con la suddivisione anche della funzione commerciale tra le quattro entità operative che fanno capo a una holding centrale.

(liberamente tratto da: Giovanni de Witt, "Le fabbriche ed il mondo”, 2005)